流量池會漏水，超級客戶才是你最大的護城河

　　編者按：本文來自微信公眾號"混沌大學"（ID：hundun-university），作者王賽。

　　單純以客戶為中心是一種奢侈，你永遠無法脫離競爭對手去談客戶。

　　——王賽

　　市場導向 = 客戶導向 + 競爭導向。

　　競爭，是市場營銷的關鍵。單純以客戶為中心那是一種奢侈，你永遠沒有辦法脫離競爭對手去談客戶。

　　競爭戰略之父邁克爾·波特給出過非常精彩的回答：所謂競爭戰略，最關鍵的問題是把你自己放在競爭之外。不是說你在某個點上做得比競爭對手更好，而是你怎麼跟他做得不一樣。

　　所以，競爭的核心在於差異化。

　　如何實現最高境界的差異化？就是形成護城河。

　　但是，很多人思維中所認為護城河是產品、管理等，其實並不是。優質的產品、高市場佔有率、有效執行、卓越的管理，它們雖然好，是能夠使企業產生一些差異，產生一些競爭力的因素。但是對不起，這些東西都不叫護城河。

　　巴菲特認為，護城河是一種競爭結構，甚至比 CEO 還重要。

　　那麼，到底護城河該怎麼來設計？

　　核心：設置轉換成本

　　我看了很多材料，目前業界公認的一個模型是晨星公司，它包括四個維度：

• 無形資產。比如專利、有高溢價權的品牌、一些特許型的牌照，核心是競爭對手沒辦法模仿，進不去。




• 低生產成本。有獨一無二的資源稟賦，能夠構成低成本。




• 網絡優勢。網絡性的規模性的優勢，比如某運營商推出了購買 iPhone 優惠制度，我成了它的用戶。但我對它的服務非常不滿意，可是十年了我沒辦法換，因為所有的聯繫人都知道我這個號碼，這就是網絡優勢對於護城河的綁定。




• 高轉換成本。從原有的產品和服務轉移到另外一個產品和服務，要付出長久的代價，包括學習成本、風險性的損失。它的核心是讓用戶難以割捨。

　　其實，我們可以做個減法。我認為最重要就一項，就是高轉換成本。

　　設置轉換成本，一共有三招：

　　第一招：建立超級用戶

　　最近很多人在談流量池，其實流量池並不穩定，因為流量會流進也會流走。只有變成超級客戶池，才會成為一個壁壘。

　　什麼是超級客戶呢？是願意為你的產品和服務付費的用戶，也被稱為精準流量。對於企業來講，它相當於一個持續的現金流。

　　比如，亞馬遜的 Prime 會員。我們來看看，它到底貢獻了什麼。這裡有幾個數據：

　　在美國，10.7% 的美國人都是亞馬遜的 Prime 會員，38% 的美國家庭都在使用亞馬遜的 Prime 會員服務。

　　每一個 Prime 會員，每一年的消費平均是 1200 美金。而一個普通的非會員，每年大概是 400 美金。兩者有三倍的差別。

　　另外 2018 年，亞馬遜的股價累計上漲了 30%，而標準普爾同期下跌了 6.7%。

　　所以亞馬遜說，為什麼我們這樣穩定，很核心的要素是我們有一個億的會員。每個會員每年基本都在繳費，續費率達到 90%。

　　亞馬遜是怎麼做的？

　　第一步，從原有的行為數據中篩選出客戶池，找到交易頻次高的一些客戶。同時，找到現有的這種交易頻次高的客戶中存在的痛點。

　　亞馬遜在 2005 年推出這個 Prime 會員時就發現，美國的快遞網絡並沒有中國這樣成熟，因為很多人是非常分散地住在村落里，所以它提供了一個很核心的服務：免費的兩日送達。

　　自從這個痛點抓到之後，更多痛點也開始疊加。

　　第二步，開始設計對於超級用戶的整體性的增值包。

　　只有痛點固然能夠對他產生吸引，但是不一定能夠對他產生留存。

　　要大量地去為這些會員提供增值性的服務。包括無限量的音樂影視，無限量的照片存儲，還有 100 萬本 Kindle 电子書的借閱。

　　如果你預繳費，還有 25% 的折扣。

　　第三步，把客戶數據變成一種資產，去跟其他公司進行聯合。因為我有一個億的客戶，在網絡中會留存數據，我知道他們的喜好。

　　亞馬遜就跟 Moto 以及另一家手機廠商 Blu 進行聯合。以前兩家公司賣的手機，一個是 99 美金，一個是 199 美金，而在亞馬遜上的合同價要低 50 到 70 美金。

　　為什麼亞馬遜可以這樣做呢？因為它有客戶資產來跟你交換，有穩定的客戶群交易，有數據。

　　所以這意味着，一旦你建立會員之後，通過精準的流量，還可以引入其他的廠商來進行合作，來對超級會員提供更多的增值服務。這是對客戶資產的一個利用。能夠把這個資源形成一種權益，跟其他的公司來進行綁定，成為一種權益乘法。

　　第四步，把超級會員從利益的增值性的管理，變成身份性的管理。

　　7 月 15 號叫做 Prime 會員日，在這個時候，亞馬遜對於會員的價格放到最低。一般來講，每當這天的時候，銷量會增加 90% 甚至 100%。

　　這是個造節性的運動，但是它本質上是指向身份認同的一個增值性管理。

　　總結一下。中國很多做超級會員的企業，包括京東、餓了么，策略看起來很美好，用起來也很簡單，但是模仿起來並沒有達到亞馬遜這樣的成功。其中很核心的一個要素，就是對客戶需求背後的理解問題。

　　要找到他的痛點，只有把若干個痛點打通之後，才會形成一個用戶池。之後形成權益增加包，同其他公司進行跨界性的合作，使這個權益能放得更大。

　　還有一個很重要的要素，就是對身份的識別，不只是一個簡單的利益要素。所以我認為，在國內去做超級用戶可以做的事情非常多。

　　第二招：鎖銷

　　什麼叫鎖銷？我們先看看，一家會鎖銷的公司長啥樣，這個公司叫星巴克。

　　星巴克每年一開張，就可以實現1/4 的營收。什麼意思呢？星巴克發展了很多星享卡的會員，僅 2015 年就銷售了 50 億美元，佔到它當年銷售額的1/4。

　　換句話來講，這幫星享卡會員存在星巴克中的錢，為它每一年銷量的1/4 來托底，實際上通過這個權益卡，已經提前封鎖了1/4 的機會了。

　　2017 年星巴克發布一個數據，說存在星享卡中，以及在移動支付當中所存留的現金，已經超過 12 億美金了。這個存留的現金超過美國絕大多數銀行。

　　所以，鎖銷是在洞察客戶消費周期的基礎上，提前去鎖定客戶的交易或者交易的可能性。

　　如果說你要做轉換比例的話，鎖銷是能夠幫你設置轉換比例的最高境界。因為它有幾個作用：

　　第一，降低風險，提前把錢給收了；

　　第二，降低營銷成本，可以精準地為客戶提供更多增值性服務，不用把這個錢去拿去做傳播，你很少看到星巴克的廣告；

　　第三，封鎖競爭對手，我們以前認為競爭的核心在終端，而通過鎖銷，我提前把錢給收了，他去買競爭對手東西的機會就更少了。

　　所以，鎖銷的最高境界是金融屬性，我先把錢收回來，然後可以拿這個錢去拓展更多的業務，或者更好地去服務客戶的權益，形成一個閉環。好的公司都能夠形成一個業績性的閉環和飛輪。

　　還有一個很典型的案例，就是在一個小鎮里，有一家公司叫做愛飯，做餐飲。它的模式就是，每次客戶在這裏吃飯，假設消費了 3000 塊，它跟客戶說今天可以免單——只要你存 6000 塊，本次免單。

　　這相當於就是打五折，只是換了一個說法。但是很多消費者由於這個吸引，就存了 6000 塊錢進去了。這也是一種典型的鎖銷行為。所以，這個小鎮的飯店用這個方法做了兩個月之後，其他飯店中去吃飯的人都很少人了，全部被它鎖過來了。這也是一種打擊競爭對手很有效的模式。

　　第三招：資源綁定

　　這一招非常適合 B2B 的企業。什麼叫資源綁定呢？就是在原有客戶交易的基礎上，通過深度服務，把這種服務變成一種高轉換成本的資源。

　　很多 B2B 的企業，如果轉換供應商就會碰到風險。所以，我要去強調這個風險的話，就要增加客戶的粘性，去消除客戶的這些風險。它是要把這種傳統的交易性的關係，變成一種戰略互補性的關係。

　　比如有一年我到寶鋼，寶鋼有一群大客戶銷售人員，在客戶那兒上班的時間比在寶鋼的時間還多，所以跟客戶是深度綁定性的關係。

　　我在做諮詢實踐時碰到一個最有意思的現象，就是有一年利樂找我，說我給你一筆諮詢費，你幫蒙牛做諮詢，我就很奇怪。因為利樂是賣設備給蒙牛的，可利樂出錢幫忙給蒙牛做諮詢，實際上這是一種深度的資源性綁定的模式，把關係給深化了。

　　小結

　　馬雲在 2008 年說，我打開望遠鏡也找不到競爭對手，因為他已經在一個領域中做到第一了。但是，大部分人都不在這樣的階段。

　　如果說你不關心競爭，只會關心客戶，脫離競爭去談客戶，是個天方夜譚。

　　競爭的核心是差異化。要去看看競爭對手在做什麼，在滿足客戶什麼樣的需求，你就知道兵力應該聚焦在什麼樣的地方，如何來跟它進行競爭。而護城河正是一種競爭結構。（完）

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